مديريت استراتژيك درفرهنگهاي سازماني متفاوت

اهداف :

- تعريف فرهنگ سازماني

- تحليل نقش فرهنگ درمديريت استراتژيك

- تشريح انواع متفاوت فرهنگ سازماني

- توضيح درمورد تاثير فرهنگ بر مديريت تغيير

كليد واژه ها : تعريف فرهنگ سازماني- عوامل مؤثربرفرهنگ- لايه هاي فرهنگ- تفاوتهاي بين فرهنگ دربخشهاي خصوصي وعمومي- طبقه بنديهاي فرهنگ- تغييرفرهنگي- باورهاي سازماني- مديريت تغييرفرهنگي- فرهنگ سازماني ومديريت استراتژيك

تعريف :

فرهنگ سازماني مي‎تواند به مثابه روشي باشد كه ما به انجام كاري مي‎پردازيم - فرهنگ رامي توان تركيب پيچيده اي از عوامل عيني و ملموس تصوراتي دانست كه مردم در درون سازمان و در رفتار واقعي، از خود نشان مي‎دهند.

فرهنگ مي تواند اساس برتري رقابت در بازار باشد چرا كه تقليد فرهنگ دشوار است. از سوي ديگر تغيير فرهنگ نيز دشوار است, و به تعبير ديگر سازمانها در تسخير فرهنگ خود قرار دارند . (شكل1) .

"فرهنگ هر گروه ازمردم ، مجموعه اي از باورها، عاد تها، شيوه ها و طرز فكر آنهاست كه گروه به واسطه همزيستي و كار با يكديگر در آن سهيمند. درسطح قابل رؤيت فرهنگ گروه ، شكلي از رفتارتشريفاتي ، نمادها ، اسطوره‎ها ، داستانها ، آوا ها و دست ساخته ها  را به خود مي گيرد " (استايسي .1996) .

عوامل ملموس شامل : موقعيت سازمان ، محل استقرارآن، دكوراسيون و طراحي محل كارسازمان مي شود . به عنوان مثال , اصطلاح "Hotdesking" به دنبال يك نظريه و نگرش خاص خصوصا” يك رويكرد نسبت به كار مطرح شده است كه بصورت مذاكره ايستاده در اطراف يك ميز بلند صورت مي‎گيرد تا زمان جلسات، كوتاه و تجارت گونه باشد. ممكن است فرضياتي درباره اين امر وجود داشته باشد كه چه وقت افراد كار را شروع مي‎كنند وچه وقت خاتمه مي‎دهند و چه مقدار كار را متوقف مي كنند . گرچه ممكن است در يك قرارداد اشتغال به كار، ساعات كار تنظيم شده باشد اما ممكن است كارمندان انتظار كار طولاني تري از زمان توافق شده داشته باشند . ممكن است رفتار واقعي كاركنان چنين باشد كه گرچه آنها براي ساعات طولاني مشغول كار هستند اما به طور مكرر ساعات استراحت دارند به طوري كه ساعات واقعي كار آنها مانند افرادي است كه براي مدت كمتري درسازمان كار مي كنند .

عوامل ملموس                  Tangible factors                   شرايط فيزيكي

مفروضات                      Assumptions                                      طرزتلقي ها و رفتارهاي مورد انتظار

رفتار                             Behaviour                             چگونگي رفتار واقعي افراد

شكل 1- اجزاي فرهنگ سازماني ( TAB )

در هر سازمان , رفتار تشريفاتي، نشانه ها، اسطوره ها و داستانها مي تواند به منظور مطالعه فرهنگ آن سازمان مورد تجزيه وتحليل قرار گيرد . روشي كه بنيان گذاران شركت بدان عمل كرده اند , ممكن است باعث به وجود آمدن داستانها و اسطوره هايي شود كه براي مدتهاي مديد , حتي بعداز رفتن بنيان گذاران شركت در سازمان پابرجا بماند و همچنان بررفتار مردم اثر بگذارد . به همين طريق , روش و عمل مدير اجرايي فعلي هم ممكن است يك چنين فضايي را در شركت بوجود آورد، حتي اگر بسياري ازوقايع گزارش شده , در حقيقت داستانها يا اسطوره هايي بيش نباشد . رفتار بسيار رسمي در روابط كاري فرد با مديرانش مي‎تواند براي هر كس ديگري هم بوجود آيد در حالي كه روش‎هاي غير رسمي ممكن است رفتارهاي متفاوتي را در پي داشته باشد.

 شكل2 بعضي از عوامل مؤثر برفرهنگ سازماني را نشان مي دهد . داستانها و اسطوره هايي كه مردم در مورد حوادث اتفاق افتاده در گذشته نقل مي كنند , مي تواند ديدگاه آنها را از آنچه كه به نظرشان مهم است نشان دهد .اين موارد مي تواند از موفقيت تا شكست افراد بخصوص و مانند آن را در بر بگيرد و نشان بدهد كه نوآوري اهميت دارد يا ثبات، يا اين كه صداقت در شركت از ارزش بالايي برخوردار است . نمادها مي توانند نشان دهنده ساختار قدرت در يك سازمان باشند ولو امتياز استفاده از پاركينگ يا اندازه اتاقهاي كار افراد و يا وظائف باشد. به عنوان مثال اگر رييس بازاريابي يك مدير مياني باشد , اين امر مي تواند ديدگاه شركت در مورد اهميت آن را نشان دهد.

سمبل ها                                                                         داستانها و اسطوره ها

ساختار هاي قدرت                                                                                   مراسم و تشريفات

ساختارهاي سازماني                                     رهبري                                   سيستم هاي سازماني

شكل 2- عوامل مؤثر بر روش انجام كارها

ساختارهاي قدرت مي توانند بر چگونگي رفتار افراد در يك سازمان تاثير بگذارند . گروه مسلط معمولا شامل يك تيم مديريت عالي است، اما مديران بازاريابي مي توانند نقش قدرتمندي را در شركتهاي مصرف كننده كالاها داشته باشند و شركتهاي فن آوري اطلاعات تا حد زيادي مي توانند به دانش فردي وگروهي تكيه كنند . ساختار هاي سازماني نيز مي‎توانند نشان دهنده تفكر غالب دريك شركت باشند. هر چه لايه‎هاي مديريتي زياد باشد بيانگر رويكرد بوروكراتيك و كنترل شده است , حال آنكه كاهش اين لايه ها ممكن است نه فقط تلاش براي كاهش هزينه ها , بلكه كوششي براي بهبود ارتباطات نيز باشد . سيستمهاي سازماني مي توانند از عوامل مهم مؤثر بر فرهنگ باشند , به عنوان مثال , سيستمهاي كنترل قادرند در مسايل مالي، نسبتا سخت گير بوده ويادر ترغيب افراد به رفتار درست از طرق معين نسبتا ملايم باشند . سيستمهاي پاداش اغلب از رويكرد تهديد و تطميع براي رفتار سازماني بهره مي‎برند. در همين حال نحوه دسترسي افراد به اطلاعات مي تواند مهم باشد. سيستمهاي اطلاعات و آموزش نيز مي توانند نشان دهنده آن باشند كه كجاي سازمان داراي ساختار باز است و در آن آموزش و توسعه مورد تشويق قرار مي گيرد و يا كجا سازمان داراي ساختار بسته تر است كه در آن اطلاعات و آموزش در دست  افراد يا گروه ها به عنوان  شكلي از قدرت تلقي مي‎شوند.

داستانهايي از رهبر يك سازمان در مورد اصرار او بر تنظيم درست وقت , مي‎تواند بر رفتار كليه كاركنان از نظر وقت‎شناسي تاثير بگذارد, حتي اگر اين داستان ها اغراق آميز باشد . وظايف متفاوت يا دپارتمانهاي متفاوت در يك شركت عملا” مي‎تواند داراي  فرهنگهاي متفاوتي باشد بطوري كه عكس‎العمل دو نفر از كاركنان آن و انتظاراتي كه از آنها مي‎رود متفاوت باشد. براي مثال ممكن است بين دو بخش مالي و طراحي تفاوت چشمگيري وجود داشته باشد , افرادي كه در پست مالي كار مي‎كنند نسبتا رسمي تر لباس مي پوشند و داراي سلسله مراتب شفافتري هستند, در حا ليكه لباس كاركنان واحد طراحي غير رسمي تر و رفتارها عامه پسندتر است.

مدير عامل يك شركت كوچك بسته بندي كاركنانش را با نام كوچكشان مي شناسد و اصرار دارد آنها هم او را با نام كوچك صدا بزنند . همچنين او بر وقت شناسي و سطح بالاي توليد اصرار دارد . وي براي خودروي خود در پاركينگ اتومبيل كاركنان جاي خاص ندارد و هر روز در مسير رفتن به سوي كارخانه , قدم زنان با كارگران خود درباره تغييراتي كه در كارها ممكن است اتفاق بيافتد صحبت مي‎كند و علائق و نگراني‎هاي آنان را گوش مي‎دهد. شرايط فيزيكي در آن كارخانه خاص خيلي خوب نيست زيرا ساختمان قديمي است و نياز پرسنل با محدوديت برآورده مي‎شود. با اين وصف جو كارخانه آرام و كارآمد است. مي‎توان چنين گفت كه سازمان‎هاي موفق ”روش انجام كار“ يا فرهنگي دارند كه از استراتژي آنها حمايت مي‎كند و مديريت استراتژيك بايد فرهنگ‎هاي متفاوت سازماني را مورد توجه قرار دهد. فرهنگ يك سازمان غالبا” از سه لايه (شكل 3) تشكيل شده است:

·    ارزشها، كه ممكن است به عنوان مرامنامه ماموريت و يا بيانيه رسالت و ارمان سازمان باشد. بيانيه ها اغلب مبهم هستند , مانند خدمات رسا ني اجتماعي يا حفظ محيط زيست .

·    باورها, مشخص‎تر هستند از اين نظر كه شركت، از محصولات كدام تامين كننده استفاده كند. براي مثال, يك تعميرگاه تمايل دارد از تجهيزات تامين كنندگاني كه سوابق محيطي و حقوق انساني خوب دارند استفاده كند.

·    مفروضات، در هسته مركزي فرهنگ سازمان قرار دارد و اگر چه تشريح آن براي كاركنان مشكل است ولي هر روز بركار افراد و گروههاي درون سازمان اثر مي‎گذارد.

مفروضات پذيرفته شده در مركز فرهنگ سازمان قرار مي‎گيرند و اگر چه قابل بيان نيستند اما همه افراد درون سازمان آن را درك مي‎كنند. اين مفروضات، با باورها كه مشخص‎تر و با ارزش‎تر هستند آميخته خواهند شد و اگرچه قويا” مورد قبول و پذيرش واقع مي‎شوند اما به سختي به مرحله عمل درمي‎آيند.

شكل 3- لايه هاي فرهنگ در درون سازمان

تصور كنيد در يك كارخانه بسته بندي كه كاركنان مي توانند در باره مشكلات كاري و شخصي خود آزادانه با رئيس كارخانه صحبت كنند . آنها معتقدند مي توانند به رئيس كارخانه از اين جهت كه با فراهم كردن زمينه براي شنيدن دلسوزانه حرفهايشان  واكنش نشان مي دهد , اعتماد كنند . كاركنان براي اعتمادي كه ميان آنها و رييس كارخانه وجود دارد ارزش فراواني قايلند . اما وقتي كه شخص جديدي اداره امور شركت را در دست مي گيرد و براي داشتن محلي جداگانه براي پارك ماشين خود در پاركينگ اصرار دارد , ارزشها , باورها و فرضيه هاي مورد نظر دستخوش سردرگمي مي شوند در حاليكه بندرت تغييري در كار كاركنان مشاهده مي شود.

اساسنامه شركتها, كه تلاشي است براي تشريح  فرهنگ آنها مي تواند گمراه كننده باشد , زيرا اين اساسنامه‎ها اغلب آرزوها و يا نيات استراتژيك را نشان مي‎دهند تا روش عملكرد واقعي شركت را، در همين حال , خرده فرهنگهايي هم در درون شركت وجود دارند كه به وسيله گروههاي كاري متفاوت بوجود آمده و يا از مناطق مختلف آورده مي شوند . ادغام شعبه‎هاي مختلف يك شركت , آوردن پرسنل از يك شعبه دورافتاده به اداره مركزي ممكن است موجب برخورد فرهنگها از نظر روش انجام كار شود. فرهنگ ”اداره مركزي“ ممكن است رسمي تر و اداري تر از شيوه كار نسبتا غير رسمي‎تري باشد كه در شعب دورتر مرسوم است .

بسياري از صنايع و خدمات عمومي رويكرد مشتركي نسبت به مديريت سازمانها در شركتها و نهادهاي تحت پوشش خود دارند و هر سازماني تقريبا” نمي‎تواند آن را ناديده بگيرد.

مزيت اين تاثيرها اين است كه مي توانند استانداردها و ثبات را براي هر تهيه كننده‎اي حفظ كنند . بعضي از صنايع داراي اتحاديه‎هاي تجاري هستند كه هنجارهاي اين صنعت را تقويت مي‎كند. مانند اتحاديه آژانس هاي مسافري بريتانيا ABTA  . از اين نظر حرفه ها و خدمات بخش عمومي به داشتن فرهنگ قوي تمايل دارند كه اغلب به وسيله سازمان مركزي تقويت مي شود . مانند نظام پزشكي بريتانيا كه مناطق كشور را از نظر خدمات بهداشتي قانونمند مي‎كند و هياتهاي تامين بودجه و اعتبار بر دانشكده ها و دانشگاهها كنترل و نظارت دارند .

فرهنگ غالب در هر صنعتي متفاوت است و هر چند مديران توانايي حركت در ميان صنايع را دارند ولي در صورتي كه اختلاف فرهنگي صنايع بسيار زياد شود را مي‎تواند مديران را با مشكلاتي مواجه كند. براي مثال مديراني كه از يك شركت در بخش خصوصي به يك نهاد بخش عمومي انتقال مي‎يابند در مي يابند كه سنتها و انتظارات بخش عمومي با بخش خصوصي متفاوت است . تفاوتهاي موجود در تاثيرات فرهنگي ميان بخش خصوصي و عمومي در شكل 4 نشان داده شده است .

بخش عمومي                                             بخش خصوصي

خدمت                                                          سود

ذينفع ها                                                      سهامداران

خدمات                                                   كالاها وخدمات

خدمت عمومي                                         نفع شخصي

بيماران، دانشجويان و....                                      مشتري مداري

انتخاب جمعي به وسيله دولت                              انتخاب افراد در سيستم بازار

نياز به تامين منابع                                            عرضه , تقاضا وقيمت

بازار كنترل شده                                                 بازار رقابتي

شكل 4- عوامل مؤثر بر فرهنگهاي متفاوت

 تفاوتهاي بين بخشهاي خصوصي وعمومي , اختلافات ميان بخشها و سطوح فعاليت رانشان مي دهد . در بخش خصوصي شرايط بازار، مرزهايي را كه يك سازمان در آن كار مي كند تعيين مي كند , در حالي كه در بخش عمومي مرزها به وسيله قوانين و مقررات دولتي تعيين مي شود . مشتريان بخش عمومي نه تنها ارباب رجوع سازمان بخش عمومي هستند بلكه اعضاي جامعه‎اي هستند كه به طور مستقيم و بيشتر غير مستقيم در سازمان خود نمايندگي دارند. سهامداران در انتظار بازگشت سرمايه گذاريهاي انجام شده خود هستند در حالي كه ذينفعان در بخش عمومي منتظر مواردي مانند كسب منفعت عمومي و استفاده از خدمت ارائه شده هستند . تفاوتهاي ميان اين دو بخش , تفاوتهايي را در فرهنگ سازمانهايي كه در اين بخشها وجود دارند همراه با  تفاوت رويكردها نسبت به ارزيابي عملكرد مردم , سطح متفاوت امنيت شغلي, و رويكرد متفاوتي نسبت به ريسك پذيري و تصيم گيري ايجاد مي كند كه بايد در استراتژي توسعه و اجراي استراتژي مورد توجه قرار گيرد .

انواع فرهنگ

توانايي مديران استراتژيك براي سازمان دهي ، كنترل و تغيير سازمانهايشان عملا” تا حد زيادي به فرهنگ موجود بستگي دارد . در شماري از مطالعات موجود كه در آنها دامنه اي از فرهنگ تعريف شده است , لزوما فرهنگ به طور كامل متناسب با سازمان نبوده ولي احتمالا زمينه يك درك كلي را فراهم كرده است . براي مثال , اگر گفته شود سازماني داراي يك فرهنگ مهاجم توام با افتخار macho culture (فرهنگ برتري پنداري) است , تصويري از آن در ذهن ايجاد مي شود , حتي اگر اين امر تمام ماجرا در مورد آن سازمان نباشد .  يك راه توصيف فرهنگها تفكيك آنها به فرهنگ قدرت , فرهنگ نقش , فرهنگ وظيفه و فرهنگ فردي است . ( شكل 5 )

فرهنگ قدرت نوعا” در شركتهاي كارآفرين كوچكي يافت مي شود كه به شكل‎هاي قدرتمندي كنترل مي شوند . در اين فرهنگ مردم در باورهاي مربوط به ريسك پذيري و فرديت و هويت، مشترك هستند , آنها معتقدند كه مديريت بايد فرايندي غيررسمي و توام با معدودي مقررات و شيوه هاي اجرايي باشد .  اين شكل فرهنگ مناسب مردمي است كه همگام با موقعيتهاي سياسي حركت مي كنند و به استفاده از قدرت دلگرم هستند .

قدرت                 فرديت ومديران قدرتمند

نقش                بوروكراتيك و رسمي

وظيفه               تمركز بركار و كار گروهي

فردي                 حفظ منافع شخصي ( در خدمت علايق شخصي بودن )

شكل 5 –1  طبقه بندي هندي

فرهنگ نقش با بوروكراسي‎هايي همراه است كه عملكرد مردم به صورت رسمي تعريف شده‎اند . در اين فرهنگ , كاركنان از نظر اهميت امنيت و قدرت پيش بيني داراي عقايد مشترك هستند و مديريت موفق را با قوانين و مقررات يكسان مي پندارند . در اين فرهنگ كاركنان به تغيير آهسته و دير هنگام گرايش دارند و براي امنيت و پيش بيني پذيري ارزش قايل هستند. خدمات شهري و بانكداري اگر نه در زمان حال , كه مطمئنا در گذشته نمونه اي از اين فرهنگ بوده است.

فرهنگ وظيفه در جايي يافت مي شود كه مردم بر كار و يا بر طرح خود تمركز كنند و در مورد اهميت كار تيمي , كارشناسي و قابليت سازگاري، عقايد مشترك داشته باشند .اين نوع فرهنگ , اغلب به وسيله مديران مياني و ارشد ترجيح داده مي شود , زيرا آنها مي دانند چه بايد بكنند و چگونه تيم را به وجود آورند.

فرهنگ فردي در جايي هويدا مي شود كه مردم معتقد باشند وجود سازمان براي اين است كه در خدمت علايق و منافع شخصي آنها باشد. مانند حقوقدانان و وكلا و مهندسين معمار و بسياري از حرفه‎هاي ديگر.

فرهنگها گرايش به تبعيت از سيكل عمر سازمانها دارند, به طوري كه ساختار قدرت اغلب در مراحل اوليه زندگي شركت و در هنگامي كه ساختار شركت ساده است يافت مي شود . در اين مرحله تنها يك منبع قدرت وجود داردكه مانند يك شبكه در تمامي شركت گسترش مي يابد . سازمان داخلي شركت عميقا” به اعتماد, يكدلي و ارتباطات فردي اتكا دارد . در مرحله بعد سازمان در جهت تغيير به سوي فرهنگ نقش گرايش دارد كه رشد كرده و در ساختار عملكردي و وظيفه اي شركت مستقر مي شود و سپس فرهنگ وظيفه را براي ايجاد تناسب با ساختار مبتني بر بخشها و تيم ها توسعه مي‎دهد.

طبقه بندي ديگر فرهنگها به وسيله ديل و كندي ( 1982 ) Deal and Kennedy و پس از بررسي صدها شركت ارايه گرديده است ( شكل 6). اين نويسندگان فرهنگ Macho را تعريف كرده اند . اين فرهنگ وقتي وجود دارد كه سازمان غالبا” افراد را به ريسك پذيري بالا فرا مي‎خواند و باز خورد سريعي از كيفيت عمليات و تصميمات آن دريافت شود. در اين فرهنگها تمركز بر شتاب و كوتاه مدت بودن و فشار فوق العاده بر كاركنان محسوس است زيرا اين نوع فرهنگ ريسك پذير است و كساني موفق مي شوند كه بايد نسبت به كار و همكاران خود سخت گير باشند. بعضي از سازمانهاي فروش اين نوع فرهنگ را كه مي تواند در محيط‎هاي ريسك پذير بالا و دوره برگشت سريع موفق باشد، ترويج مي كنند , ولي اين سازمانها قادر نيستند از طريق فعاليت معطوف به همكاري و تعاون سود كسب كنند و بيشتر به حجم معاملات بالا گرايش دارند.

فرهنگ ماچو

    Macho -  ريسك بالا - باز خورد سريع

كار سخت/ سرگرمي سخت – work hard-play hardريسك پائين، بازخورد سريع

شرط بندي روي شركت خود bet your own company- ريسك بالا، بازخورد طولاني

فرآيند ( process )- ريسك پائين، بازخورد آهسته

شكل 6- طبقه بندي فرهنگ از نگاه ديل و كندي

فرهنگ كار سخت , سرگرمي سخت،  فرهنگي است با خطرپذيري پائين و بازخور سريع كه در آن بر سرگرمي و فعاليت تاكيد مي شود . فروشهاي فردي, خسارتي به سازمان وارد نخواهد كرد و از اينرو سيستم هاي توليد , داراي تعدادي ساختار ( كنترل و تعادل ) به منظور خنثي كردن اتفاق‎هاي ناشي از ريسك هاي بزرگ با بازخورد سريع بر كاركنان  است . اين شكل از سازمانها اغلب شركتها و يا سازمانهاي فروش مشتري گرا هستند مانند فروشگاههاي زنجيره‎اي مك‎دونالد كه به منظور حفظ روحيه كاركنان , رقابت را تشويق مي كند و داراي سيستمهاي قدرداني از عملكرد خوب كاركنان است . اغلب , اين موارد را موفقيت فرهنگها مي‎شمارند, ولي ممكن است اين فرهنگها به جاي آينده  , توجه عميق خود را به كيفيت و زمان حال معطوف كنند و آينده را ناديده بگيرند .

فرهنگ شرط بندي روي شركت خود در محيطي وجود دارد كه در آن خطرپذيري بالا بوده و بازخور ناشي از فعاليتها و تصميمات زماني طولاني را طلب مي كند . اين شركتها در پروژه هاي با مقياس بزرگ سرمايه گذاري مي كنند كه در آنها نيل به نتيجه، سالها زمان مي برد . در نتيجه تصميمات از بالا به پائين است و بيانگر ساختار سلسله مراتب و توجه به آينده است. كاركنان با يكديگر همكاري كرده و به توانايي و شايستگيهاي فني احترام مي گذارند .

فرهنگ فرآيند داراي يك رويكرد خطرپذيري نسبتا” پايين و بازخور آهسته است . كاركنان با بازخور اندكي كار مي كنند و در نتيجه بيشتر بر چگونگي آنچه انجام مي دهند تمركز مي كنند تا آنچه كه بايد انجام دهند . اغلب در اين فرهنگ يك  ساختار سلسله مراتبي سخت و انعطاف ناپذير وجود دارد كه بر عناوين شغلي و رسمي تاكيد قابل توجهي دارد كه با هوشياري نسبي كاركنان، كه ممكن است نسبت به كارشان حساسيت داشته باشند، همراه است و به بالا بردن تواناييهاي فني خود در اجراي وظايفي كه بر عهده دارند توجه دارد. در هر دو نوع فرهنگ شرط بندي روي شركت خود و فرهنگ فرايند، واكنش نسبت به تغييرات كند و آهسته است.

طبقه بندي ديگري كه به وسيله سكولزدر 1987 ارايه شده است فرهنگها رابه پنج نوع اوليه تقسيم مي كند : ثبات , انفعالي، پيش بيني، بازبيني و خلاق (شكل 7) .

فرهنگ ثبات Stable- به هم نخوردن وضع موجود،‌ خود را به دردسر نيانداختن

فرهنگ انفعالي, Reactive- نرمش دربرابر ناملايمت

فرهنگ پيش بينيAnticipating-ازپيش طراحي كردن

فرهنگ بازبيني Exploring – حضور در عرصه عمل

فرهنگ خلاق Creative – ساختن آينده

شكل 7- طبقه بندي سكولز

 فرهنگ ثبات فرهنگي است كه مخالف خطر پذيري, گذشته گرا و درون گرا است كه تغيير را بر نمي تابد.

فرهنگ انفعالي فرهنگي است كه در جايي كه ريسك ها به شرطي كه كوچك باشند , مورد پذيرش قرار مي‎گيرند . توجه اين فرهنگ به زمان حال است و در آن تنها حداقل تغييرات مورد پذيرش قرار مي گيرد.

فرهنگ پيش بيني كه خطرپذيري‎هاي آشنا را مي پذيرد و هنوز به زمان حال متمايل است , در عين حال افزايش تغيير را مي پذيرد.

فرهنگ بازبيني، فرهنگي برونگرا است و به زمان حال و آينده متمايل است و در برابر سبك و سنگين كردن سود بر اساس ريسك عمل مي كند و تغييرات سريع را مي‎پذيرد.

فرهنگ خلاق از نظر ساختاري به آينده توجه دارد و در واقع خطر پذيريهاي نا مانوس و ناآشنا را ترجيح مي دهد و در جستجوي تغييرات تازه است.

مشكلي كه در طبقه بندي فرهنگ‎ها وجود دارد اين است كه سازمان‎ها به طور كامل با يك شكل خاصي از فرهنگ انطباق ندارند , اگر چه ممكن است عواملي از يك نوع فرهنگ در سازمان غالب باشد . در درون سازمانها نيز ممكن است فرهنگهاي متفاوت وجود داشته باشد , به طوري كه اغلب ملاحظه مي شود كه بخش مالي به رويكرد فرهنگ ثبات و يا فرهنگ فرايند , يعني به هم نخوردن وضع موجود متمايل است در حالي كه بخش فروش احتمالا بيشتر با نگاه بازبيني و شايد فرهنگ macho culture , و رويكرد حضور در عرصه عمل مورد ملاحظه قرار مي گيرد . در مديريت استراتژيك از طبقه بندي شدن فرهنگ براي بررسي وضعيت سازمان استقبال مي‎شود در حالي كه اثر واقعي آن احتمالا به قدرت نسبي فرهنگ بستگي دارد . براي مثال معرفي مديران حرفه‎اي براي پذيرش مسئوليت بيمارستان اغلب باعث برخورد بين رويكرد حرفه‎اي پذيرفته شده به وسيله ستاد پزشكي و رويكرد شبه تجاري كه مديران با آن اشنا هستند مي‎شود. شكل 8 ) خلاصه اي از طبقه بنديهاي مختلف را از نظر باورهاي اصلي سازماني نشان مي دهد .

روابط كاري فردي                                 قدرت و كنترل                                  نوآوري و يادگيري

شكل 8 - خلاصه باورهاي سازماني

پيرامون مفروضات و ارزشهاي اساسي و اصلي در يك سازمان، نگرش‎هاي متعددي وجود دارد. از جمله نگرش به زمان و محيط كار , نوآوري و يادگيري , كنترل و قدرت ريسك. براي مثال , سازمانها نياز دارند كه سازمان يادگيرنده باشند , به طوري كه توانائي و شايستگيهاي فردي , واحدها و كل سازمان بهبود يافته و به بقاي خود ادامه دهند. اين يادگيري به اين مفهوم است كه سازمان نياز به يادگيري سريعتر نسبت به رقباي خود دارد تا بتواند نياز هاي مشتريان را بهتر پاسخ دهد . اين نكته نيز قابل بحث است كه اين امر تنها مزيت عمده سازمان نيست , بلكه شايد تنها مزيت بادوام در بلند مدت است . روابط كاري، خصيصه تمام سازمانها است كه مي تواند تاثير نمايان بر كارايي و اثربخشي عملكرد آنها داشته باشد . در عمل , سازمانها انواع رويكرد ها را براي به وجود آوردن فرهنگ مورد نظر در روابط سازماني آزمايش مي كنند . چنين رويكردهايي شامل تكنيكهاي ايجاد تيم، مانند دوره هاي برون مرزي , سازماندهي مجدد ادارات به گونه اي كه ادارات بر مبناي واحدهايي مركب از افرادي كه با هم كار مي كنند باشند , و يا برنامه‎هاي باز, و يا جايي كه در آن نوعي از hotdesking وجود دارد و يا برنامه هاي بلند مدت براي تشويق تعاملهاي پربار ميان افراد و گروهها است .

در جايي كه مردم نياز به اطمينان آفريني و اعتماد دارند ,احتمال وجود فرهنگ قوي و يا قوي‎تر شدن فرهنگ موجود وجود دارد. براي مثال پزشكان و پرستاران بيمارستان ممكن است سلسله مراتب نزديكي داشته و بر اهميت موضوعات درماني تاكيد بيشتري داشته باشند تا به جنبه هاي كارايي تجاري كار . سازمانهايي با عادت اجتماعي ضعيف مانند سوپرماركتها كه كاركنان را به طور پاره وقت به كار مي گيرند, همواره هم از نظر درجه وفاق فرهنگي و هم از نظر درجه نيرومندي آن ضعيف مي‎مانند .

ممكن است ساير سازمانها، فرهنگهايي با درجه بالاي وفاق را رشد دهند كه عميقا” احساس نشود، به طوري كه مديريت به وسيله تمامي كاركنانش مورد پشتيباني قرار گيرد , در عين حال اگر مديريت ديگري جانشين آن شود همگان از مديريت جديد حمايت كنند. فرهنگ با قدرت بالا و وفاق كم، فرهنگي است كه فقط مورد حمايت احساسي برخي از كاركنان قرار مي‎گيرد و نه تمامي آنها. شركتهاي ژاپني كه در گذشته , كاركنان را براي تمامي عمر استخدام مي‎كردند, و منافع بيشماري را براي كاركنان تدارك مي ديدند و برنامه هاي قوي اجتماعي شدن كاركنان را اجرا مي‎كردند نمونه‎اي از شركتهايي هستند كه در آنها فرهنگ نيرومند و وفاق بالا وجود دارد .

مسئله اصلي در قدرت فرهنگ و يا درجه وفاق در سازمان , اين است كه اندازه گيري اين اقلام كار آساني نيست . با اين حال وقتي هر سازمان به هر دليل در معرض تغيير است , اين عوامل بايد مورد توجه قرار گيرند. تغيير در خدمات بهداشت ملي در بيست سال اخير , با تفاوتهاي نمايان فرهنگي ميان ستاد درماني و مديران حرفه اي , كه هر دو نسبت به كارشان احساس مسئوليت شديد و در عين حال متفاوتي داشته‎اند و همچنين ديدگاههاي فرهنگي آنها در علاقه به كارشان, مثال خوبي از اين مورد  است. درچنين موقعيتي، لازم است ميان اين دو گروه سازگاري ايجاد شود.

تغيير فرهنگي

سازمانها به دلايل مختلفي از جمله ، فشار براي تغيير در درون سازمانها به دنبال نيازهاي مالي ، فشارهاي بيروني كه توسط قوانين دولتي وارد مي شود ، تغييرات در نرخ ارز و يا رقابت و يا احتمالا  توسعه تكنولوژي، تغيير فرهنگي را تجربه مي كنند . تغييرات در خدمات بهداشت ملي به دلايل قانوني ايجاد شد ، در حالي كه تغييرات در درون شركت IBM به دليل فشارهاي رقابتي و توسعه تكنولوژيكي ايجاد گرديد و آژانس هاي مسافرتي نيز به دليل تغييرات نرخ ارز تحت تاثير قرار گرفتند . در ارتباط با اين تغييرات ، احتمالا مديران استراتژيك بدون مشكل زيادي قادر به تغيير و اصلاح مقررات و شيوه هاي اجرايي و با كمي سختي نيز قادر به اصلاح ساختار ستاد و شرح شغل هستند ، ولي مشكلترين وظيفه مديران استراتژيك  احتمالا رويارويي با تغيير فرهنگ سازماني است .

يكي از رويكردهاي مواجه شدن با تغييرات سازماني فرآيند ذوب و يخ (unfreezing and refreezing) است (كرت لوين 1951).

مديران استراتژيك در سازمان به اين نتيجه مي‎رسند كه به دليل فشار بيروني و يا مواردي از اين قبيل ، نياز به تغيير وجود دارد . سود آوري شركت ممكن است كم شده باشد و يا شواهد روشني از كاهش سهم بازار وجود داشته باشد . مديران ارشد مي دانند كه تغييرات براي اطمينان از بقا و ماندگاري سازمان ضروري است . مشكل مديران استراتژيك متقاعد كردن افراد ديگر سازمان به اين نكته است كه تغيير ضروري است و اين كه فرهنگ فعلي سازمان بايد از حالت يخ زدگي بيرون بيايد.

• unfreezing - نياز به تغيير آنقدر واضح و آشكار است كه افراد و تيم ها بخوبي اين نياز را احساس كرده و آن را مي‎پذيرند.
• رهبري -  مديران ارزشهاي نو، سلوك و رفتار را از طريق فرايند مشاوره و مشورت ، آموزش مجدد و برقراري ارتباط ترويج مي‎دهند.
• refreezing - تجربيات جديد به وسيله سازوكارهاي  پشتيباني كننده و تقويت كننده جا مي افتد به طوري كه به صورت هنجار در مي آيد.

بسياري از مردم احساس مي كنند راههايي كه ما براي انجام كارها بر مي گزينيم بهترين راههاي ممكن است , به گونه‎اي كه تغيير كمكي نخواهد كرد . احتمالا ملاقاتها و ديگر شكلهاي برقراري ارتباط مي تواند در تشريح احساس نياز به تغيير سودمند واقع شده و كاركنان را براي تاييد و پذيرش تغيير متقاعد كند. از مشاوران بيرون از سازمان مي‎توان براي فراهم كردن زمينه ارزيابي بيطرفانه ايجاد احساس نياز به تغيير دادن كمك گرفت و آنان احتمالا به دليل فاصله‎اي كه از فرهنگ داخل دارند قادر خواهند بود از افراد , سيستم ها و عملكردها انتقاد كرده و آنچه را كه ديگر سازمانها انجام داده‎اند تا بتوانند بصورت رقابتي باقي بمانند، تشريح نمايند. از جمله علائم بارز و مستقيم تغيير جايگزيني مديران ارشد , حشو زوائد و كاستن نيروي انساني زايد , ايجاد تغيير در موقعيت و معرفي تجهيزات جديد ممكن است مردم را متقاعد كند كه تغييرات در شرف انجام است , ولي ممكن است اين معني را نيز داشته باشد كه اين امر ادامه همان روش‎هاي مرسوم در فرهنگ ديد آشنا است. براي مثال جايگزين كردن مديران حرفه‎اي به جاي مديراني كه به شيوه سليقه‎اي در سيستم خدمات بهداشت ملي كار مي كرده‎اند، پزشكان و پرستاران را تشويق كرد كه همچنان بر فرهنگ درماني كه در آن كار مي كردند تاكيد بورزند.

در اين مرحله از تغيير فرهنگي , عوامل قدرتمندي براي حفظ وضع موجود وجود دارند. .هراس از تغيير در بين كاركنان وجود خواهد داشت كه علل آن از نگراني از دست دادن موقعيت در سازمان ,  آموزش مهارتهاي جديد, و يا عادت به وضع موجود و عدم متقاعد شدن به اين كه تغيير مورد نياز است , ناشي مي شود . مديران بايد اين اطمينان را به كاركنان بدهند كه آنها مي‎توانند در مهارتهاي جديدي كه مورد نياز است مهارت كسب نموده و مجددا” ضرورت تغيير را يادآور شوند. تشويق و حمايت مي تواند از طريق آموزش و بازآموزي برنامه ها انجام شود . منظور از تغيير، حركت سازمان از وضع موجود به موقعيتي متفاوت است كه مطلوبيت بيشتري در نيل به هدفهاي سازمان دارد. فاصله ميان نقطه آغازين و نتيجه دلخواه مي تواند از طريق يادآوري به هريك از كاركنان در باره جهت سازمان و طرح ريزي چگونگي دستيابي به موفقيت پس از تغيير مرتبط شود. مديران استراتژيك بايد روشن كنند كه ( به كجا مي خواهيم برويم ) و ( چگونه به آن موقعيت دست خواهيم يافت), و سپس از طريق نظارت بر تغيير، خاطر نشان كنند كه ( الان چه مقدار تا هدف فاصله داريم ) .

در اين فرايند، تغيير فرهنگي غالبا”‌ بنيادي ترين و مشكل ترين مسئله براي غلبه بر آن است . ممكن است بسياري از مردم قادر به درك كامل مفاهيم فرهنگي تغيير كه به آنها ارايه مي شود , نباشند , شايد به خاطر فرهنگ لغات مورد استفاده و در غالب كلمات ريختن آنچه كه مورد استفاده بوده و يا مقاومتي است كه در برابر آن انجام مي‎شود.

در بسياري از سازمانهاي بخش عمومي، مردمي كه از خدمات بخش استفاده مي كنند به واژه خاصي كه قابل فهم هركس در خدمات مورد نظر است , منتسب مي شوند . به عنوان مثال در دانشگاهها و دانشكده ها مردمي كه از خدمات آموزشي استفاده مي كنند ”دانشجو“ نام دارند , در حالي كه در خدمات بهداشت ملي، افرادي كه از خدمات بهداشتي استفاده مي كنند ”بيمار“ ناميده مي شوند . زماني كه تلاش براي مطرح كردن رويكردهاي تجارت گونه اين خدمات انجام مي شود , مردمي كه از خدمات اين بخشها استفاده مي كنند ”مشتري“ نام مي‎گيرند و اين حالت خصوصا” در مورد معرفي بازاريابي ”مشتري گرا“ هم صدق مي‎كند. زماني كه مديران بازاريابي بخش خصوصي در بخش عمومي به كار مشغول مي شوند , ممكن است از اصطلاحاتي نظير ”خدمات مشتري“ و ”سرويس خدمات بعد از فروش“ استفاده كنند و نه از واژه‎هائي نظير ”خدمات دانشجويان“ و ”مراقبت از بيماران“. مقاومت در برابر اين اصطلاحات ممكن است بنيادي تر و ريشه‎دارتر از استفاده از چند واژه ساده باشد, زيرا ممكن است اصطلاحات بيانگر تفاوتهاي فرهنگي نيرومندي ميان مديران و ديگر كاركنان باشد.

در بخش خدمات بهداشت عمومي، فاصله فرهنگي ويا فواصل ديگري كه ميان مديران و پرسنل بهداشتي وجود دارد ناشي از اين حقيقت است كه مديران در مورد قراردادها مذاكره مي‎كنند در حاليكه ساير پرسنل سازمان مجريان اين قراردادها هستند. پزشكان از زبان دارو و مراقبت استفاده مي كنند در حالي كه مديران با زبان تجارت سخن مي گويند، لذا بيمار، مشتري مي‎شود، هنر درمان تبديل به تجارت مي‎شود و دارو و درمان يك محصول تلقي مي‎شود. همزمان با آن تلاش‎هائي صورت گرفته مي‎شود تا عملكردها اندازه گيري شوند و وظيفه حرفه‎اي كاركنان بهداشت ودرمان به يك شغل تبديل گردد و حسن اعتماد به متقاعد شدن در گفتگو بدل شود.

در ساليان اخير , تغييرات در بخش عمومي سريع بوده است. اين امر در مورد بخش خصوصي هم صدق مي كند . توسعه رقابت جهاني و فناوري هاي جديد، تغييرات قابل توجهي را در بسياري از شركتها در شيوه هاي توليد و ارايه كالاها و خدمات , ساختار و تركيب آنها بوجود آورده است. خريد و ادغام شركتها با يكديگر , با تمامي مشكلات توليد , شرايط فرهنگي دوگانه و يا چندگانه اي را به ارمغان آورده است . در همين حال تجديد ساختار شركتها موجب پيدايش اصطلاحات سازگار با تغيير مانند مهندسي مجدد , كوچك سازي و (Out – Sourcing) تهيه منابع از بيرون شده است.

در طول مرحله refreezing  تغيير فرهنگي , افراد در جستجوي راههائي براي خاتمه دادن به عدم اطمينان و بي‎ثباتي‎هائي هستند كه تغييرات براي زندگي كاري آنها ايجاد كرده است .هر يك از اعضا ارايه تعريف دوباره‎اي از آنچه كه مورد نياز آنهاست و چگونگي انجام كارهايشان را آغاز مي‎كنند. refreezing , تنها موقعي اتفاق مي افتد كه فرهنگ جديد درك و تاييد شده باشد , و نيز زماني كه قوانين و مقررات و فرضيه هاي جديد به عنوان شيوه اي كه ما با آن كارها را در اينجا انجام مي دهيم , مورد تاييد قرار گرفته باشد . اين امر ممكن است فرايند طولاني را موجب شود كه مي تواند براي امتزاج كامل دو فرهنگي كه به طور ناشيانه در كنار هم زندگي مي كنند , سالها طول بكشد . به منظور كمك به اين فرايند , مديريت استراتژيك مي تواند ساختاري را تدارك ببيند كه از طريق تمهيد برنامه هايي در زمينه هاي آموزش و مهيا كردن اطلاعاتي در خصوص دلايل و ضرورتهاي تغيير و نتايج آن و نيز اين امر كه اگر تغيير انجام نشود چه پيامدهايي در پي خواهد داشت، به تغيير كمك كند , به طوري كه ارتباطات خوب ميان مديران و ساير كاركنان حتي اهميت بسيار بيشتري مي يابد . براي موفق شدن در برابر هر تغييري، بايد فرهنگ جديدي شناسانده شود تا پاسخگوي مراحل آغازين اين بحران باشد.

مديريت تغيير فرهنگي

مشكل مديريت تغيير فرهنگي در يك سازمان به قدرت فرهنگ موجود سازمان و حجم تغييرات مورد نظر بستگي دارد . خدمات بهداشت ملي مثالي از تلاش براي تحميل يك فرهنگ جديد به يك فرهنگ قدرتمند موجود و پيش بيني تغييرات گسترده است . وجود خرده فرهنگ‎هاي متعدد در سازمان، تغيير را دشوارتر خواهد كرد . مديران استراتژيك بايد اطمينان حاصل كنند كه استراتژي مستلزم تغيير در ارزشها و فرضيه ها است . براي نيل به اين امر ، مديران مي توانند ساختاري را كه رفتارهاي پشتيباني كننده از استراتژي سازماني را تشويق مي كند به كار گيرند . اين امر شامل ساختار ترفيع و پاداش و ساير سياست‎هائي است كه حاوي يك پيام روشن است .

سازمانها مي توانند فرهنگهاي خود را از طريق سازوكارهاي همگاني كردن و نيز رويكردهاي رسمي‎تر دائمي كنند (‎شكل 9). فرايند استخدام مي تواند براي گزينش نيروهايي به كار رود كه متناسب با فرهنگ سازمان باشد و سوال‎هاي مطرح شده هم براي ايجاد آگاهي از اين كه چه چيزي براي سازمان مهم است كمك خواهد كرد .

                                    اجتماعي كردن

                                    سياستهاي استخدامي

                                    فرايندهاي به كار گماردن

                                    سيستم هاي پاداش

                                    سياست ترفيع

                                    رهبري

                                    آموزش و توسعه

شكل شماره9 ، عوامل مديريت فرهنگها

 فرايند به كار گماردن مي تواند به همان شيوه اي كه براي تقويت آنچه كه از كارمند تازه وارد انتظار مي رود ، نه تنها از نظر مقررات و قوانين , بلكه از نظر سياستهاي شركت و انتظاراتي كه چندان رسمي نيست , مورد استفاده قرار گيرد . افراد در مراحل اوليه اشتغال خود , بيشترين حرف شنوي را در شيوه هاي رفتاري و ديدگاههاي تازه دارند و شركتهايي مانند IBM از اين مرحله براي آشنائي با فلسفه و تاريخچه شركت براي كاركنان جديد استفاده مي كنند .

سيستم پاداش در هر سازمان پيام واضحي را به كاركنان در خصوص نوع رفتاري كه مورد انتظار است و از سوي مديريت ارشد اعلان مي شود , ارسال مي كند. براي مثال , اگر به جاي پاداش دادن به افراد, پاداش بزرگي به تيم ها داده شود , اين امر براهميت ايجاد تيم دلالت كرده و وفاداري به آن را تشويق مي كند . اگر پاداش، نسبت كوچكي از كل حق الزحمه افراد را شامل شود , اين امر ممكن است فرهنگ احتياط نسبي را ترويج نمايد . در همين حال اگر مقدار پاداشهاي شركت به مدير مالي بسيار بيشتر از مدير بازاريابي باشد , اين امر پيامي را در مورد اهميت نسبي دو عملكرد مختلف براي هر يك از كاركنان ارسال مي‎كند. شركتهاي بزرگ مي‎توانند سيستم‎هاي پاداش چند گانه داشته باشند كه بازتابي از نيازهاي متفاوت موقعيتهاي تجاري و يا تفاوتهاي سنتي ميان گروههاي كاركنان است . ممكن است اين سيستم ها فرهنگهاي چندگانه را دائمي كنند كه به اين معني است كه در شركتهاي بزرگ , مديريت كردن فرهنگها از طريق سيستم هاي پاداش , احتمالا كاري دشوار است .

سيستم هاي متفاوت حقوق مي تواند فرهنگهاي سازماني را ايجاد و يا تقويت كند , به طوريكه يك روش مديريت كردن فرهنگ , اصلاح سيستم پاداش است. در جايي كه سابقه خدمت , مهمترين معيار براي افزايش حقوق است , احتمالا هر سازمان براي شمار زيادي از مديران مياني و ارشد با سابقه , پناهگاه مناسبي خواهد بود. مديراني كه براي هنجارهاي سازماني احترام زيادي قايل هستند، بعيد است كه ابتكار عمل داشته و يا ريسك‎پذير باشند. در جائي كه افزايش حقوق براساس سيستم‎هاي پرداخت غير قابل انعطاف و از پيش تعيين شده صورت مي‎گيرد، تحكم و قابليت پيش بيني در سازمان استقرار مي‎يابد؛ و در جائي كه افزايش حقوق تا حدودي با اعمال نظر مديران ارشد صورت مي‎گيرد، امكان گسترش باند بازي و فعاليت‎هاي خود مختار قوت مي‎گيرد. اگر پرداخت براساس ميزان و سنجش كار انجام شده، صورت بگيرد، مثل ميزان فروش، آنگاه احتمال پديدار شدن مخالفت و تعارض، قوت مي‎گيرد.

به همين ترتيب , در سيستم پاداش, فرايند ترفيع مي تواند بر فرهنگ سازمان تاثير بگذارد . سياست ترفيع داخلي، وفاداري و هماهنگي را ترويج خواهد كرد، و در همان حال مفروضات اصلي ما را در خصوص چگونگي انجام كار مورد سؤال قرار نمي‎دهد. از سوي ديگر سياست انتصاب افراد خارجي، باعث تنوع فرهنگ شده و آسانتر به تغيير فرهنگي مي‎انجامد. استفاده از ترفيع براي پيشرفت افراد و نشان دادن تعهد سازماني به كاركنان سازمان , به ايجاد سازماني با فرهنگ جمعي كمك مي‎كند. در سازمانهايي كه ساختار رقابت داخلي در آن شديد است, مي‎توان از ترفيعات براي اطمينان يافتن  از اين كه افراد با ديدگاههاي ويژه در موقعيتهاي تاثير گذار قرار مي گيرند استفاده شود.

رهبري عامل مهمي در فرهنگ سازمان است . رهبران مي توانند الگوي خوبي از نظر عادات  كاري خود باشند .آنها مي توانند پيامهاي مهمي را از طريق ارتباطات, درخواست تلفني، ملاقات و ديگر شكلهاي قرار ملاقات , به كاركنان منتقل كنند و از اعضا يي كه به حد قابل ملاحظه‎اي خوب كار كرده اند تحسين به عمل آورده و به آنها پاداش دهند . از سوي ديگر , در صورتي كه رهبران در برابر تغيير مقاومت نمايند، مي توانند به عنوان موانع در مقابل تغيير فرهنگي عمل كنند . براي مثال , ممكن است بنيانگذاران سازمانهاي موفق , به اين اعتقاد برسند كه آنها قواعد پيروزي را دانسته و در نتيجه بي ميلي بسياري نسبت به تغيير پيدا مي‎كنند. نمونه كلاسيك اين امر هنري فورد است كه قانع شده بود كه اتومبيل مدل تي, بايد به رنگ سياه باشد . ولي وقتي شركتهاي توليد كننده اتومبيل رقيب شروع به توليد اتومبيل با رنگهاي ديگري كردند , فكر هنري فورد ديگر فكر مناسبي نبود .

از آموزش و توسعه مي‎توان براي شناساندن يك تغيير در فرهنگ سازمان استفاده كرد. اين رويكرد مستلزم تشريح دلايل چرايي ضرورت تغيير است و تشريح اين كه ”چرا لازم است كارها در اينجا به شكل متفاوتي انجام شود“, و سپس تلاش براي متقاعد كردن مردم به گونه اي كه اين تفكر بخشي از اعتقاد آنها شود. اين امر , به ويژه بسيار دشوار است , مگر اين كه تمامي عوامل ديگر كه مي توانند به مديريت فرهنگ كمك كنند به پشتيباني اين رويكرد جديد برخيزند. به اين معني كه مثلا” سيستم پاداش و ترفيعات و مانند آنها , در تمامي موارد از نظر تغيير فرهنگي , در يك جهت هستند. گذشته از همه اينها , لازم است رهبران و مديران در تمامي سطوح , به عنوان الگو , اهميت تغيير را به كاركنان نشان دهند . برنامه هاي آموزشي كاركنان , سيستم هاي ارزيابي و آماده سازي مي توانند با همديگر پيام قدرتمندي را به كاركنان برسانند , گرچه شايد، هنوز براي غلبه بر عقايد و ارزشهاي اصلي موجود, مواجهه با مشكلات وجود دارد. نمونه‎اي از مشكلات موجود كه بايد بر آنها غلبه كرد بوضوح در جايي مشاهده مي شود كه مديران حرفه اي , همچنانكه به كسب و كار مشغول بودند , انتظار شروع رفتار مورد انتظار را داشتند، درست به همان شيوه‎اي كه  پزشكان و مشاوران در خدمات بهداشت ملي انگليس و سخنرانان در سيستم دانشگاهي انگليس با آن مواجه شدند.

فرهنگ سازماني و شكل گيري استراتژي

فرهنگ هر سازمان احتمالا بر استراتژي هاي در حال اجراي سازمان تاثير مي گذارد . مردم اغلب در اعمال ديدگاههاي خود, اسير شيوه هاي سنتي و عادات هستند و اين امر بر توانايي آنها در توجه به موضوعات و راه‎حلهاي جديد تاثير مي گذارد . ممكن است دو سازمان , در يك صنعت , تفسيرهاي كاملا متفاوتي از محيط داشته باشند , زيرا فرهنگهاي متفاوت آنها دريافتهاي متفاوتي را موجب مي شود و احتمالا اين امر, استراتژي هاي كاملا متفاوتي را به وجود مي آورد .

در صورتي كه تغييرات محيطي هم از نظر مقررات و هم از نظر منافع مورد نظر مشتريان مشابه هم باشد, بانك‎ها به يك صورت واكنش نشان مي دهند , در حالي كه مقاطعه كاران ساختماني به شيوه اي ديگر عكس‎العمل دارند . در شرايطي كه بانك ها عموما به كندي نسبت به نيازهاي مشتريان واكنش نشان مي‎دهند, مقاطعه كاران ساختماني به عكس العملهاي سريعتر تمايل دارند . براي مثال , مقاطعه كاران زمانهاي باز و انعطاف پذيرتري را براي مواجه شدن با نيازهاي مشتريان ايجاد مي كنند , در حالي كه بانك ها بسيار كند تر عمل مي كنند .

شكل گيري استراتژي به چگونگي دستيابي سازمان به اطلاعات از محيط بستگي دارد . در جايي كه فرضيه هاي فرهنگي، مديران استراتژيك را متقاعد ساخته كه محيط آرام و شناخته شده است , استراتژي اتخاذ شده كاملا” متفاوت از وضعيتي خواهد بود كه در آن مديران استراتژيك اعتقاد دارند محيط ناآرام است. تفاوتي در اين دو ديدگاه ممكن است بروز نمايد , زيرا فرضيه هاي سازماني گوناگون هستند و مديران استراتژيك گاهي توجه خود را به زمينه‎هاي خاصي از اطلاعات معطوف كرده و از ساير زمينه ها فاصله مي گيرند . از اين گذشته , سازمانها اطلاعات خود را از راههاي مختلفي بدست مي‎آورند. برخي از آنها به داده هاي عيني و آماري توجه زيادي نشان مي دهند , برخي ديگر به اطلاعات كيفي تر توجه كرده و تصميمهاي استراتژيك خود را به جاي بنا نهادن بر واقعيتها , بر اساس نظر متخصصان , و يا آنچه كه شنيده اند و يا حدسيات اخذ مي كنند .

اطلاعاتي كه سازمان در باره محيط خود اخذ مي كند بايد تفسير شود و سپس در خصوص چگونگي اقدام, اتخاذ تصميم مي‎شود. اطلاعات كسب و كار, اغلب ناقص و مبهم هستند و ديدگاههايي با تفسيرهاي متفاوت را به دست مي دهند . برخي از سازمانها تمايلي به ايجاد تغييراتي تا حد ممكن محدود دارند , و به اين امر اعتقاد دارند كه تواناييهاي آنها بر اساس وفاداري كاركنان آنها و به كارگيري شيوه هايي است كه در گذشته امتحان كرده و به آن عمل كرده اند . بعضي ديگر از سازمانها به تغييرات و سازگاري براي مواجه شدن با چالشهاي محيط كه در آن كار مي كنند و براي جلوتر ماندن از رقيبانشان , تمايل نشان مي دهند . اين سازمانها , انعطاف پذيري در ميان كاركنان خود و توانايي خود براي يادگيري مهارتهاي تازه را ترجيح مي‎دهند .

در گذشته  شركتهاي اتومبيل سازي انگليسي (مانند بريتيش ليلاند اند رور), اغلب توليد مدل هاي خود را براي سالهاي طولاني ثابت نگه مي‎داشتند, براي اين كه براي احداث خطوط توليد جديد و آموزش مجدد كاركنان خود سرمايه نداشتند, در حالي كه رقيبان آنها در ايالات متحده (مانند فوردز و جنرال موتورز) با سرمايه گذاري براي طراحي مدل هاي جديد , كارخانه هاي تازه و آموزش مجدد كاركنان در طول مدت بسيار كوتاهتري مدل‎هاي اتومبيل توليدي خود را تغيير مي دادند. هر دو گروه شركتهاي توليد كننده خورو از نظر بازار توليد اتومبيل انگلستان در محيط مشابهي رقابت مي كردند و اطلاعات مشابهي در مورد آنها داشتند ولي واكنش استراتژيك آنها متفاوت بود . حداقل بخشي از دلايل اين تفاوت، مفروضات فرهنگي بود كه سازمانها درگير آن بودند .

اين امر مي تواند مورد بحث قرار گيرد كه فرهنگ سازماني كليد درك اين نكته است كه چرا بعضي از سازمانها در اجراي استراتژي هاي خود موفق هستند در حالي كه بعضي ديگر ناموفق هستند . عامل مهمي كه در شركتهاي موفق وجود دارد فرهنگي است كه از استراتژي درحال اجراي شركت پشتيباني مي كند، بطوري كه آن يك عامل مثبت در مديريت استراتژيك تغيير محسوب مي‎شود نه آنكه بر سر راه اجراي تغيير مانع ايجاد كند.

مطرح كردن يك استراتژي كه در آن فرهنگ  رايج سازماني ناديده گرفته شده است كار دشواري است . مگر اين كه شركت يك شركت جديد باشد كه در آن زمان زيادي براي شكل گيري يك فرهنگ قدرتمند سازماني صرف نشده باشد و يا تغييرات اساسي در تركيب نيروهايي كه به وسيله شركت به كار گمارده شده‎اند ايجاد شده باشد .

موضوع ديگر تلاش براي اداره كردن مسايل حاشيه اي فرهنگ است. اين امر زماني مطرح مي‎شود كه ميان استراتژي يك سازمان كه اجراي آن براي موفقيت سازمان حياتي است با فرهنگ آن سازمان تعارض پيدا شود. تطبيق فرهنگ و متناسب كردن آن با استراتژي، فرايندي طولاني و دشوار است ،‌ در حالي كه سازگار كردن و تطبيق استراتژي با فرهنگ ساده تر است . اگر موانع فرهنگي قابل توجه در مسير اجراي استراتژي قرار داشته باشد ، براي مثال بعد از ادغام دو شركت ، اين امر ( تطبيق استراتژي با فرهنگ ) احتمالا ضرورت مي يابد .

يكي از رويكردهاي برخورد فرهنگها در هنگام سرپرستي خدمات بهداشت ملي بيمارستانها، جداسازي وظائف پزشكي سازمان از وظائف تجاري آن بود بطوري كه نيازي نبود اين دو فرهنگ در كنار هم باقي بمانند. مشكل اين كار آنجا بود كه عملكرد سرپرست‎ها، ارزيابي و سنجش مسائلي از قبيل اشتغال تخت‎هاي بيمارستان و مدت زمان انتظار و منابع قابل دسترس براي آنها بستگي به عملكرد خودشان داشت در حالي كه پرسنل درماني، تخت‎هائي را كه تشخيص مي‎دادند بيماران آن نياز دارند مي‎خواستند و مديران تجاري هميشه قادر به تهيه آن نبودند. از سوي ديگر , كاركنان بخش درمان عملكرد خود را با بهبود سلامتي بيماران اندازه مي گيرند , در حالي كه مديران بازرگاني تمايل دارند هرچه دقيقتر , به هدفهاي خود برسند .

شركتهاي بزرگ كه كنترل شماري كسب و كار را در دست دارند , مانند شركتهاي مادر، بايد استراتژي ها و فرهنگهاي هر يك از كسب و كارها و علاوه بر آن فرهنگ كل شركت را در نظر داشته باشند . در عمل , كسب و كارهاي مختلف مي توانند از فرهنگهاي متفاوتي بهره مند شوند , به شرطي كه اين امر تعارضي با هدفهاي كلي شركت نداشته باشد . براي مثال , ممكن است شركتي تصميم بگيرد كه هريك از كسب وكارهايش بايد به سطح معيني از سوددهي برسد , به شرطي كه به اين هدف نايل شوند , فرهنگ فعلي هريك از كسب كارها ديگر مسئله مهمي تلقي نمي‎شود. اگر هر يك از كسب و كارها در نيل به سود مورد نظر شكست بخورد، فرهنگ و نيز مديريت استراتژيك آن كسب و كار مورد سؤال قرار خواهد گرفت .

اهميت برقراري ارتباط بين مديريت استراتژيك و فرهنگ سازماني

استراتژي، كانون توجه براي سازمان و مردم است تا دريابند هدف سازمان , جايي كه مي خواهد برود , چگونگي رسيدن به آن هدف , و نقش انفرادي آنها در زندگي سازمان چيست. استراتژي , مي تواند افراد را با هدفهاي بلند مدت آنها آماده سازد كه بتوانند آن را مشخص و ارزش گذاري كنند و همچنين رابطه اي را ميان سياست‎هاي شركت و زمينه فعاليتهاي شركت برقرار سازد. اين , بدين معني است كه استراتژي مي تواند فراتر از يك ابزار، براي رويارويي با تهديدها , منابع داخلي را با فرصتهاي خارجي متصل كند .

مديريت استراتژيك و برنامه‎هاي استراتژيك از نيازهاي مشتريان , نيروهاي رقابتي , و ساير قدرتهاي محيطي تحت تاثير قرار مي گيرد . مديريت استراتژيك و برنامه‎هاي استراتژيك , در عين حال به وسيله فرهنگ سازمان تاثير پذيرفته و كمك مي كند كه فرهنگ سازمان تقويت شده و يا در مرزهاي معيني قرار گيرد . يك سازمان براي اينكه موفق باشد , بايد بيش از يك فرهنگ قوي و متناسب داشته باشد , سازمان در عين حال بايد قادر باشد به طور مستمر خود را با محيطش سازگار كند . يك فرهنگ داراي قدرت سازگاري , فرهنگي است كه مردم در برابر مسئوليت‎ها, كار تيمي و اطمينان به تواناييهاي خويش و ساير همكاران خطر پذير شوند و براي مشاغل خود اشتياق نشان دهند .

تواناييهاي سازگاري يك سازمان از طرق زير اثربخش خواهد گرديد :

·       تشخيص و واكنش نسبت به محيط بيروني

·       توانايي براي پاسخگويي به شرايط دروني, به طوري كه تيم ها و قسمتهاي مختلف به طور مثبت با يكديگر تعامل داشته باشند

·       واكنش, نسبت به اثرات داخلي و خارجي و توانايي تجديد ساختار و نهادينه كردن رفتارها و فرايندهاي متناسب.

در همين حال, اگر سازمان خطرهاي زيادي را بپذيرد, احتمالا خود را با مشكلات زيادي مواجه خواهد كرد و تغيير مي تواند به عدم ثبات و گم كردن جهت بيانجامد . شرايط آرماني در اين است كه فرهنگ سازمان يكي بوده و از پشتيباني ذينفعان سازمان , مانند مشتريان , سهامداران و كاركنان و در همين حال در بخش عمومي, از پشتيباني سازمانهاي دولتي و نيز مردم برخوردار باشد. فرهنگ مي تواند كاركنان را به دلايل غير اقتصادي براي سرمايه‎گذاري تلاش‎هايشان در پشتيباني از موفقيت سازمان, آماده سازد.

فرهنگ سازماني تدوين استراتژي را از راههاي زير تحت تاثير قرار مي دهد :

·            فرهنگ به عنوان صافي ( فيلتر ) براي ديدگاههاي مردم از محيط عمل مي كند .

·            فرهنگ در تفسير اطلاعات اثر دارد ,

·            استانداردهاي اخلاقي و معنوي ايجاد مي كند ,

·            قواعد و هنجارهايي را براي رفتار فراهم مي آورد ,

·            بر قدرت و اختيار اثر گذاشته و چگونگي تصميم گيري را شكل مي دهد .

تدوين استراتژي مي تواند به شكل زير توصيف شود :

”نوعي محصول فرهنگي كه به كاركنان كمك مي‎كند نقش خود را در سازمان درك كنند و به عنوان كانوني براي تعيين هويت و وفاداري به شمار مي رود , انگيزه ها را تقويت مي كند و چارچوبي براي آرمانهايي فراهم مي كند كه افراد را در فهم محيط و موقعيت آنها در درون سازمان توانا مي سازد.“ (براون , 1998 , ص 195).

فرهنگ هر سازمان بر چگونگي اجراي استراتژي سازمان اثر مي گذارد . به  عبارت دقيق‎تر, سازگاري و هم نوايي استراتژي با فرهنگ رايج موجب مي شود استراتژي كار آمدتر به اجرا گذاشته شود . نكته اين كه كارآمدترين فرهنگها , آنهايي هستند كه به صورت فعال جمع بيشتري از كاركنان را در بدنه تصميم گيري و مشورت سازمان درگير كند . برخي از فرهنگها نيز اين امكان را ايجاد مي كنند كه سازمان نسبت به ديگر سازمانها , به طور كارآمدتري از محيط بهره برداري كند و از اينرو از نظر استراتژيكي مناسبتر هستند . استراتژي هاي سازماني و ساختارها و اجراي آنها از طريق مفروضات, باورها و ارزشهايي شكل مي‎گيرد كه بتوانند به عنوان فرهنگ تعريف شوند و فرهنگ مي تواند توانايي سازمان را در نيل به موفقيت، محدود و يا تقويت كند.

منبع:

Tim Hannagan(2002),Mastering Strategic Management,Palgrave,PP 145-163

مترجمين:

1-       مير سعيد نيكزاد لاريجاني  دكتراي مديريت

2-       مجيد محمودي كارشناسي زبان انگلیسی

3-       سيد هاشم هدايتي  دكتراي مديريت